杜邦塑料总代理商

  一个公司想要多元化的发展，就不能一板一眼的处理事情，很多时候需要灵活转变。杜邦塑料的一级代理商公司，靠的就是诚信二字。没有诚信，就等于没有朋友.没有诚信，就很难行。

多元化发展.又陷入困境

多元化升格为公司战略后.杜邦公司获得了极大的发展.收购了很多小公司.从一次大战前的单一产品线.到战后的多产品线.杜邦公司的产品涉及的市场面快速扩大。 

正所谓好事多磨.优良的杜邦管理团队在制定和实施多元化战略的过程中.对组织结构的变革设计确实.是扩张后的杜邦反而陷入了严重亏损。

随着杜邦在不同行业产品线的增多.企业总部需要协调的事情也越来越多。经历战争的洗礼.虽然各个职能部门还能勉强应付.销售部门却乱了套：要掌握那么多的产品知识.

普通人根本做不到。尽管杜邦某些产品的市场占有率很高.规模经济却没有带来成本优势.杜邦新的产品线全面亏损.与此相反.这类产品的其它小企业都利润不菲。 

 

事业部制思想诞生

1919年9月.杜邦设立了一个专门委员会作研究解决杜邦的经营困局.委员会用了六个月实践.向公司提交了一个全新的组织结构方案——事业部制。

委员会工作组发现.多元化经营之后.杜邦的传统组织结构很难实现生产、研发和销售的沟通和协调.而其职能部门的垂直管理则没有多大问题——问题是：职能部门是

成本中心.没有哪个职能部门能够全面地以利润为导向。

为此.工作小组建议以产品为中心设立新的组织：由一位经理全面负责某个产品的研发、生产和销售.并对利润负责——这就是日后被称为事业部的组织结构的雏形。

按照上述设计.企业总部的职能部门不再是管理者.而是每个事业部的顾问.事业部经理（现在通常被称为“事业部长”或“事业部总经理”.为区别起见.下文统一将事业部负责人成为“事业部长”）直接向总经理汇报.事业部自主经营、自负盈亏

  每个公司的成立都是以营利为目的，但是在发展的过程中，质量是不可少的重要组成部分。诚信+品质，以小的成本，为自身创造大的利润，才是一个企业持之以恒的根本。